Ateliers de professionnalisation

Document A

Dans les cultures plus égalitaires, il est souvent acceptable que la communication saute les niveaux organisationnels. Carlos Gomez, le manager mexicain travaillant aux Pays-Bas pour Heineken, a déclaré ceci :

J'ai eu deux expériences éducatives peu de temps après mon déménagement. Tout d'abord, mon nouvel assistant administratif, Karl de Groot, attrapait son manteau pour aller déjeuner. Je lui ai demandé s'il voulait prendre un sandwich avec moi, et il a mentionné avec désinvolture qu'il ne pouvait pas parce qu'il déjeunait avec Jan, qui est d'ailleurs le directeur général de notre opération et le patron de mon patron. Apparemment, ils s'étaient rencontrés dans l'ascenseur et Karl leur avait suggéré de déjeuner. J'étais un peu abasourdi qu'un assistant administratif organise un rendez-vous avec le patron de son patron sans demander son accord à personne ni même en informer son supérieur direct, moi !

Gomez a demandé à ses collègues néerlandais ce qu'ils pensaient de cet incident, et tout le monde semblait penser que c'était parfaitement normal, alors il a haussé les épaules. Puis, lors d'une réunion du personnel quelques semaines plus tard, un deuxième incident s'est produit :

L'un de mes subordonnés directs, un manager intelligent et ambitieux qui a de très bonnes compétences relationnelles, a mentionné avec désinvolture qu'il venait d'envoyer un e-mail au PDG de l'entreprise avec quelques critiques au sujet d'une nouvelle initiative. Il l'a annoncé à toute l'équipe comme si c'était la chose la plus normale au monde qu'il envoie un e-mail à quelqu'un qui a plus de 64 000 employés et est cinq niveaux au-dessus de lui, sans même me le dire, son patron direct, ni personne d'autre.

Parfois, quand je suis mal à l'aise, je sens mon sourire s'étendre et se figer sur mon visage. C'est ce que j'ai senti à ce moment-là. J'ai travaillé activement à garder les lèvres bien fermées parce que j'ai compris que, dans un environnement culturel néerlandais, c'était acceptable, mais je voulais dire : "Vous avez fait quoi ?" J'ai senti mon pouls s'accélérer juste en pensant au genre de réprimandes que je recevrais du grand patron la prochaine fois que je serais en réunion avec lui à propos de ce canon lâche dans mon équipe.

Bien sûr, cela n'est jamais arrivé, parce que lui aussi est... eh bien, néerlandais.

Document B

On m'a demandé une fois d'aider à améliorer la collaboration entre deux équipes, l'une à Vancouver et l'autre à Bangalore. Sarah Peterson, la gérante de l'équipe de Vancouver, avait huit Canadiens qui travaillaient pour elle. "Nous développons les spécifications du logiciel dont nos clients ont besoin et nous les envoyons à Bangalore où l'équipe d'environ vingt-cinq programmeurs de Rishi Rangan termine le travail", a-t-elle expliqué.

"Le problème a commencé il y a quelques mois lorsque j'avais besoin d'informations de la part de l'un des programmeurs de l'équipe de Rishi, et j'ai envoyé un e-mail à cette personne pour lui demander des informations. Pas de réponse. Trois e-mails de suivi. Toujours pas de réponse. Plus tard, j'avais besoin de quelque chose d'une autre personne de l'équipe de Rishi, mais encore une fois, quand je lui ai envoyé un e-mail, aucune réponse."

Peterson en a eu assez. "Nous payons ces gars-là beaucoup d'argent pour faire ce travail pour nous. J'ai donc appelé Rishi pour me plaindre du manque de communication de son équipe. Mais la situation ne s'est pas améliorée. C'est une perte de temps incroyable !"

Dans l'espoir de diagnostiquer la cause du problème, j'ai téléphoné à Rangan. "Honnêtement, je ne sais pas ce que j'ai fait pour rompre la confiance avec Sarah", a-t-il soupiré. "Mais les choses sont devenues si mauvaises entre nous maintenant qu'elle ne veut plus travailler avec moi."

J'ai demandé au Rangan à la voix douce d'expliquer ce qui s'était passé. Et ce que j'ai entendu était une interprétation très différente de la situation décrite par Sarah Peterson : "Sarah envoie directement des e-mails à mon personnel. Elle semble me contourner à dessein. Je suis la responsable : c'est elle qui doit m'envoyer un e-mail, pas mon personnel. Bien sûr, lorsque les membres de mon équipe reçoivent ces e-mails, ils sont paralysés par le fait que quelqu'un de son niveau leur enverrait directement un e-mail. Ils ne veulent pas être impliqués dans ce problème entre elle et moi. Et puis elle se plaint que nous sommes de mauvais communicateurs !"

Erin Meyer, The Cultural Map, Perseus Books Group, 2014.

Kara Williams [est] une ingénieure américaine qui a récemment travaillé comme directrice de recherche pour une entreprise allemande de l'industrie automobile. Étant l'un des principaux experts dans son domaine, Williams avait une vaste expérience : elle savait comment présenter ses recommandations et comment influencer ses collègues américains pour qu'ils suivent ses idées.

Avant de travailler pour la société allemande, elle a travaillé pour une entreprise australienne depuis son siège social à Boston, se rendant fréquemment au siège de Sydney pour faire des présentations et offrir des conseils. "Une grande partie de mon travail repose sur ma capacité à vendre mes idées et à influencer mes clients internes pour qu'ils adoptent les meilleures méthodes", explique-t-elle. "Je suis excellente dans ce que je fais, mais je déteste les voyages constants sur de longues distances. Lorsqu'on m'a proposé un poste similaire chez un fournisseur automobile allemand, j'ai sauté sur l'opportunité de parcourir des distances plus courtes."

Le premier projet de Williams consistait à fournir des conseils techniques sur la façon de réduire les émissions de carbone de l'un des modèles de voitures "vertes" du groupe. Après avoir visité plusieurs usines automobiles, observé les systèmes et les processus et rencontré des dizaines d'experts et d'utilisateurs finaux, Williams a élaboré un ensemble de recommandations qui, selon elle, répondraient aux objectifs stratégiques et budgétaires de l'entreprise. Elle s'est rendue à Munich pour faire une présentation d'une heure aux décideurs, un groupe d'administrateurs allemands.

"C'était ma première présentation interne, et son succès serait important pour ma réputation", se souvient Williams. En préparant la réunion, Williams a soigneusement réfléchi à la manière de faire la présentation la plus convaincante, a répété ses arguments, en anticipant les questions qui pourraient revenir et en préparant les réponses à ces questions.

Williams a fait sa présentation dans un petit auditorium avec les administrateurs assis dans des rangées de chaises rembourrées. Elle a commencé par aller droit au but, expliquant les stratégies qu'elle recommanderait en fonction de ses conclusions. Mais avant qu'elle n'ait fini avec la première diapositive, l'un des réalisateurs a levé la main et a protesté : "Comment êtes-vous arrivé à ces conclusions ? Vous nous donnez vos recommandations, mais je ne comprends pas comment vous en êtes arrivé là. Combien de personnes avez-vous interviewées ? Quelles questions avez-vous posées ?"

Puis un autre directeur est intervenu : "Veuillez expliquer quelle méthodologie vous avez utilisée pour analyser vos données et comment cela vous a conduit à ces conclusions."

"J'ai été surpris", se souvient Williams. "Je leur ai assuré que la méthodologie derrière mes recommandations était solide, mais les interrogations et les remises en question ont continué. Plus ils m'interrogeaient, plus j'avais le sentiment qu'ils attaquaient ma crédibilité, ce qui m'intriguait et m'agaçait. J'ai un doctorat en ingénierie et une expertise largement reconnue. Leurs efforts pour tester mes conclusions, je le sentais, montraient un réel manque de respect. Quelle arrogance de penser qu'ils seraient mieux à même de juger que moi !"

Jens Hupert est un directeur allemand de la société pour laquelle Williams a travaillé. Hupert se rappelle les problèmes qu'il a rencontrés la première fois qu'il a essayé de convaincre un groupe de ses collègues américains. Il avait soigneusement lancé sa présentation en décrivant ses données et sa méthodologie et en expliquant les bases de son argumentation. Il a été surpris lorsque son patron américain lui a dit : "Dans votre prochaine présentation, allez droit au but. Vous avez perdu leur attention avant même d'en arriver à la partie importante."

Hupert explique :

En Allemagne, nous essayons de comprendre le concept théorique avant de l'adapter à la situation pratique. Pour comprendre quelque chose, nous voulons d'abord analyser toutes les données théoriques avant de tirer une conclusion. Lorsque des collègues de cultures comme les États-Unis ou le Royaume-Uni nous font des présentations, nous ne réalisons pas qu'ils ont appris à penser différemment de nous. Donc, quand ils commencent par présenter des conclusions et des recommandations sans expliquer comment ils sont arrivés à ces conclusions, cela peut en fait nous choquer. Nous pouvons nous sentir insultés. Pensent-ils que nous sommes stupides, que nous avalerons n'importe quoi ? Ou nous pouvons nous demander si leur décision a été bien réfléchie. Cette réaction est basée sur notre conviction profonde que vous ne pouvez pas arriver à une conclusion sans d'abord poser le problème.

Erin Meyer, The Cultural Map, Perseus Books Group, 2014.

La première fois que j'ai vraiment compris l'impact de notre conception du temps, c'est lorsque je travaillais en Amérique du Sud. Plus tôt dans la semaine, j'avais prononcé un discours à Denver, Colorado, devant un groupe d'environ cinq cents managers, principalement américains. L'après-midi précédant l'événement, Danielle, l'organisatrice de la conférence, m'avait montré une pile de cartes qu'elle tiendrait sur ses genoux pendant mon exposé de quarante minutes. "Je tiendrai une pancarte toutes les dix minutes", a-t-elle expliqué en me montrant des cartes indiquant "trente minutes", "vingt minutes" et "dix minutes" en caractères noirs gras. La séquence s'est terminée par des cartes indiquant "cinq minutes", "deux minutes" et "zéro minute". Il était évident que le gros zéro noir sur la dernière carte signifiait sans équivoque que mon temps était écoulé et, quand je l'ai vu, je devais quitter la scène. [...]

Quelques jours plus tard, je dînais avec Flavio Ranato, un Brésilien plein de charme et d'expérience, dans un restaurant aux parois de verre donnant sur les lumières de la cinquième plus grande ville du Brésil, Belo Horizonte. Nous avions prévu la présentation que je donnerais le lendemain à un grand groupe de Sud-Américains. "Ce sujet est très important pour notre organisation", m'a dit Ranato. "Les participants vont adorer. N'hésitez pas à prendre plus de temps que prévu si vous le souhaitez. Le groupe en profitera."

Je n'ai pas tout à fait compris, car j'avais déjà testé ma présentation avec le support informatique, et l'ordre du jour de la conférence était déjà imprimé et affiché sur la porte de la conférence. "J'ai quarante-cinq minutes à l'ordre du jour. Combien de temps pensez-vous que je devrais prendre ? Soixante minutes ?" ai-je demandé.

Avec un léger haussement d'épaules, Ranato a répondu: "Bien sûr, prenez le temps dont vous avez besoin." [...]

Le lendemain à la conférence, j'ai remarqué immédiatement que l'ordre du jour sur la porte disait toujours que j'avais quarante-cinq minutes. Un peu énervé, j'ai cherché Ranato dans la foule. "Je veux juste m'assurer d'avoir bien compris, dis-je. Vouliez-vous que je prenne quarante-cinq ou soixante minutes pour ma présentation ce matin ?"

Ranato rit un peu, comme si mon comportement était inhabituel. "Ne t'inquiète pas, Erin, tenta-t-il de me rassurer. Ils vont adorer. Prends le temps dont tu as besoin.

"Je vais prendre soixante minutes," articulai-je à nouveau.

Lorsque ma présentation a commencé (après un certain nombre de retards imprévus), le groupe a répondu comme Ranato l'avait prédit. Ils ont été très reconnaissants, levant les mains pour poser des questions et fournir des exemples pendant le temps des questions à la fin de mon discours. Surveillant attentivement la grande horloge au fond de la salle, je terminai ma séance au bout de soixante-cinq minutes. J'étais en retard de quelques minutes car une question a duré plus longtemps que prévu.

Ranato s'est approché de moi. "C'était super, comme je l'espérais. Mais tu as fini si tôt !"

Tôt ? J'étais vraiment confuse. "Je pensais que j'étais censée prendre soixante minutes, et j'en ai pris soixante-cinq", ai-je osé.

"Tu aurais certainement pu rester plus longtemps ! Ils ont adoré ! a insisté Ranato.

Plus tard dans la soirée, Ranato et moi avons eu une discussion enrichissante sur notre incompréhension mutuelle.

"Je ne voulais pas utiliser davantage du temps de votre groupe sans obtenir une autorisation explicite", expliquai-je. "Vous m'avez donné soixante minutes. Pour moi, ce serait irrespectueux envers le groupe si je prenais plus de temps que prévu sans autorisation".

"Mais je ne comprends pas", a répondu Ranato. "Dans cette situation, nous sommes le client. Nous vous payons pour être ici avec nous. Si vous voyez que nous avons d'autres questions et que nous aimerions poursuivre la discussion, n'est-ce pas simplement un bon service client de prolonger la présentation afin de répondre à nos questions et à nos besoins ?"

J'étais confuse. "Mais si vous ne me dites pas explicitement que je peux prendre encore quinze minutes, comment est-ce que je sais que c'est ce que vous voulez ?"

Renato m'a regardé curieusement, en commençant à se rendre compte à quel point j'étais étrangère. "Ils étaient visiblement intéressés et engagés. Tu ne pouvais pas le voir ?"

Erin Meyer, The Cultural Map, Perseus Books Group, 2014.

Li Shen, une jeune manager chinoise, a accepté avec empressement un poste de responsable marketing pour la multinationale française L'Oréal après avoir obtenu son MBA dans une prestigieuse institution européenne. Travaillant au bureau de L'Oréal à Shanghai, l'excellent anglais et le français correct de Shen lui ont donné un sentiment de confiance lorsqu'elle travaillait avec ses collègues européens. Shen se souvient : "Je n'avais pas réellement enregistré le fossé culturel entre moi et mes collègues français. Après tout, j'ai étudié pendant plusieurs années à l'étranger et je suis beaucoup plus internationale que la plupart des gens en Chine. J'aime me sentir capable de passer facilement d'une sphère culturelle à une autre."

Après quelques mois, Shen a été invitée à venir à Paris et à présenter ses idées sur la manière d'adapter une campagne marketing au marché chinois. "L'entreprise a beaucoup investi pour m'amener à la réunion, alors j'ai préparé ma présentation sans relâche", se souvient-elle. "J'ai passé les treize heures du trajet en avion depuis Shanghai à répéter chaque diapositive afin que mes arguments soient nets et convaincants."

Il y avait douze personnes dans la réunion, et Shen était la seul non-européenne. Les idées de Shen étaient claires et sa préparation avait été méticuleuse. Mais elle a été décontenancée par les défis que lui ont lancés ses collègues français. "Tout a commencé par une question sur la raison pour laquelle j'avais choisi de changer une couleur spécifique dans une publicité imprimée. Alors que j'expliquais mes raisons, divers membres du groupe ont commencé à contester et à remettre en question mes décisions. Shen s'est senti attaquée et humiliée. "Mais surtout, je me sentais en colère contre moi-même", dit-elle. "Ils ne pensaient évidemment pas que j'étais l'expert en marketing que je prétendais être." Shen a fait de son mieux pour garder sa voix stable tout au long de la présentation, mais elle admet : "En vérité, j'étais presque en larmes." Lorsque la réunion s'est finalement terminée, Shen a rapidement rassemblé ses affaires et s'est précipitée vers la porte. Mais avant de pouvoir s'échapper, elle a eu une surprise. "Plusieurs participants, ceux-là mêmes qui venaient de me défier devant le groupe, sont venus me féliciter", raconte-t-elle. "Ils ont commenté à quel point ma présentation était soignée et intéressante. Et à ce moment-là, j'ai réalisé que j'étais beaucoup plus chinoise que je ne le pensais." [...]

Après son retour en Chine, Shen a parlé à plusieurs collègues européens de ce qui s'était passé lors de sa présentation à Paris. "Un de mes coéquipiers français a expliqué que les élèves du système scolaire français apprennent à être ouvertement en désaccord." [...] Les élèves du système scolaire français apprennent à raisonner en suivant un parcours thèse/antithèse/synthèse, c'est-à-dire en construisant d'abord un côté de l'argument, puis le côté opposé, avant d'arriver à une conclusion. Par conséquent, les hommes d'affaires français mènent intuitivement des réunions de cette manière, considérant le conflit et la dissonance comme mettant en lumière des contradictions cachées et stimulant une nouvelle réflexion. Comme le collègue de Shen lui a expliqué : "Nous faisons valoir nos arguments avec passion. Nous aimons être en désaccord ouvertement. Nous aimons dire des choses qui choquent. Avec la confrontation, vous atteignez l'excellence, vous avez plus de créativité et vous éliminez les risques."

Erin Meyer, The Cultural Map, Perseus Books Group, 2014.

Quand je suis entré dans le bureau de Sabine Dulac à La Défense, le quartier des affaires de Paris, elle faisait les cent pas devant sa fenêtre, qui donnait sur une petite passerelle et une sculpture en béton représentant un pouce humain géant. Directrice financière d'une entreprise mondiale de premier plan, Dulac s'était vu offrir une mission de deux ans à Chicago, après des années à solliciter ses supérieurs pour une telle opportunité. Elle avait passé la soirée précédente à se pencher sur une liasse d'articles que je lui avais envoyés décrivant les différences entre les cultures d'entreprise française et américaine.

"Je pense que ce poste à Chicago va être parfait pour moi", a déclaré Dulac. "J'aime travailler avec les Américains. Ils sont tellement pratiques et efficaces ! Et transparents ! Les Américains sont tellement plus explicites et transparents que nous ne le sommes en France !"

J'ai passé plusieurs heures avec Dulac pour l'aider à se préparer au déménagement, notamment en explorant la meilleure façon d'adapter son style de leadership pour qu'il soit efficace dans le contexte de la culture américaine. Ce serait sa première expérience de vie hors de France, et elle serait la seule non-américaine de son équipe, deux circonstances qui ne faisaient qu'accroître son enthousiasme pour le poste. Ravi de cette nouvelle opportunité, Dulac est parti pour la Windy City. Nous n'avons pas parlé pendant quatre mois. Ensuite, j'ai appelé à la fois son nouveau patron américain et plus tard Dulac elle-même pour nos conversations de suivi préprogrammées.

Jake Webber a répondu avec un gros soupir quand j'ai demandé comment Dulac se comportait. "Comment elle s'en sort... c'est moyen... Son équipe l'aime beaucoup et elle est incroyablement énergique. Je dois admettre que son énergie a enflammé son département. Cela a été positif. Elle s'est définitivement intégrée beaucoup plus rapidement que je ne le pensais. Vraiment, cela a été excellent.

Je pouvais sentir que l'évaluation de Webber était sur le point de s'aggraver. "Cependant, il y a plusieurs points critiques que j'ai besoin que Sabine change dans sa façon de travailler", a poursuivi Webber, "et je ne la vois tout simplement pas faire un effort pour le faire. Ses feuilles de calcul sont bâclées, elle fait des erreurs de calcul et elle arrive aux réunions sans être préparée. Je lui ai parlé plusieurs fois de ces choses, mais elle ne comprend pas le message. Elle ne change pas ses méthodes de travail. Je lui en ai encore parlé jeudi dernier, mais il n'y a toujours aucun effort visible de sa part."

"Nous avons eu son examen de performance ce matin", a déclaré Webber avec un autre soupir, "et j'ai à nouveau souligné ces problèmes. Nous attendrons et verrons. Mais si elle ne corrige pas ces points, je ne pense pas que ce travail va marcher."

Soucieuse, j'ai appelé Dulac.

"Les choses se passent bien !" proclama Dulac. "Mon équipe est formidable. Je me sens vraiment proche d'eux. Et j'ai une excellente relation avec mon patron. Je m'épanouis ! a-t-elle ajouté. Elle a poursuivi: "Pour la première fois de ma carrière, j'ai trouvé un emploi qui est tout simplement parfait pour moi. Cela profite de tous mes talents et de mes compétences. Oh, et je dois vous dire que j'ai eu ma première évaluation de performance ce matin. Je suis juste ravi ! C'était la meilleure évaluation de performance que j'ai eue depuis que j'ai commencé avec cette entreprise. Je crois que je vais essayer de prolonger mon séjour au-delà des deux ans, les choses se passent tellement bien."

Erin Meyer, The Cultural Map, Perseus Books Group, 2014.

Récemment, en travaillant avec un groupe de dirigeants de Gerdau, j'ai entendu de première main l'histoire intéressante de l'une des récentes acquisitions de Gerdau auprès de Marina Morez, qui a dirigé les discussions pour l'équipe brésilienne de Gerdau, et de son homologue américain Jim Powly. L'acquisition a été un succès, mais le chemin y était plein de rebondissements intéressants.

"Les réunions ont bien commencé", a déclaré Morez, une femme exubérante vêtue d'un élégant tailleur-pantalon beige. "Nous nous sommes rendus à Jacksonville, Mississippi, et l'équipe de Jim nous a réservé un accueil très sympathique. Nous nous sommes mis au travail ce matin-là. Au cours de trois jours de négociations intenses et parfois difficiles, le groupe a avancé régulièrement dans l'ordre du jour, commandant des sandwichs pour le déjeuner et ne prenant que de courtes pauses tout au long de la journée. Vers sept heures chaque soir, le groupe épuisé s'est séparé, les Américains rentrant chez eux et les Brésiliens se retirant dans leurs hôtels.

A la fin des deux jours, l'équipe américaine était ravie de tout ce qu'elle avait accompli. Les discussions, pensaient-ils, étaient efficaces et productives. Les déjeuners courts et l'horaire serré signifiaient le respect du temps que les Brésiliens avaient investi dans la préparation des négociations et le déplacement vers un endroit à l'écart. Les Brésiliens, en revanche, étaient moins optimistes et ont estimé que les rencontres ne s'étaient pas déroulées aussi bien qu'espéré. "Malgré avoir passé deux jours ensemble, nous ne savions pas si nous pouvions leur faire confiance", a expliqué Morez. "Ils étaient certainement organisés et efficaces. Mais nous n'avions aucune idée de qui ils étaient au-delà de cela. Nous ne faisions pas confiance aux Américains pour tenir leurs promesses, et nous nous demandions s'ils feraient de bons partenaires.

Powly, qui semblait dominer le reste d'entre nous même assis, a continué l'histoire. "Ensuite, j'ai amené l'équipe américaine au Brésil pour poursuivre les discussions." Bien que les journées fussent remplies de réunions, les repas étaient longs : les déjeuners duraient souvent bien plus d'une heure et les dîners se prolongeaient jusque tard dans la soirée. Les Brésiliens ont profité de cette occasion pour partager de la bonne nourriture et de la conversation avec leurs collègues américains. "Mais nous étions mal à l'aise", se souvient Powly : "Alors que le premier déjeuner s'étirait, nous avons commencé à regarder nos montres et à nous déplacer sur nos chaises. Nous étions inquiets de savoir comment nous allions accomplir ce que nous devions accomplir. On s'est demandé au milieu de ces marathons de socialisation si les Brésiliens prenaient vraiment ces négociations au sérieux."

Ce que les Américains n'ont pas compris, c'est que ces déjeuners et dîners symbolisaient quelque chose d'essentiel pour les Brésiliens. "Pour nous, ce type de déjeuner est censé envoyer un message clair", a expliqué Morez. "Chers collègues, qui êtes venus de si loin pour travailler avec nous, nous aimerions vous montrer que nous vous respectons - et même s'il ne se passe rien d'autre pendant ces deux jours que d'apprendre à mieux se connaître et développer une relation de confiance, nous aurons fait un très bon usage de notre temps ensemble."

Erin Meyer, The Cultural Map, Perseus Books Group, 2014.

Une fusion entre une société financière de New York et une organisation en Allemagne s'est avérée être l'un des accords interculturels les plus tendus sur lesquels j'ai travaillé. Au début de la fusion, chaque groupe admirait profondément l'autre, mais des malentendus ont rapidement commencé à briser la bonne volonté initiale.

Dans l'espoir de créer un processus efficace de fusion des deux groupes, l'équipe d'intégration, comprenant à la fois des managers allemands et américains, m'a demandé de l'aider.

Ma première rencontre a eu lieu avec deux cadres allemands : Martina Müller, une petite femme large avec ses cheveux coupés en un carré blond soigné, et son patron plus réservé mais tout aussi sympathique, Matthias Wulf, qui dominait Müller en entrant dans mon bureau à Paris. Quand je leur ai demandé de décrire les réactions des managers allemands face aux efforts d'intégration des derniers mois, ils ne se sont pas retenus.

Sans surprise, Müller et Wulf semblaient particulièrement déconcertés par le fait que le PDG américain prendrait des décisions unilatérales, que le reste de l'entreprise s'empresserait de suivre. En revanche, leur ancien président allemand avait pris toutes les décisions par accord de groupe. "Même les ordres du jour des réunions de direction hebdomadaires sont établis par consensus", a expliqué Müller. "Le président distribue une proposition d'ordre du jour quelques jours avant la réunion, et tous les membres du conseil d'administration sont invités à l'approuver ou à suggérer des modifications, qui seraient à nouveau diffusées pour approbation du groupe avant la réunion proprement dite."

Cette différence dans les modes de prise de décision avait produit un profond sentiment de malaise chez les Allemands. "Le problème", a expliqué Müller, "est que nous ne pouvons pas nous débarrasser de ce sentiment que les Américains essaient de nous tromper. Nous voulons croire qu'ils ont de bonnes intentions, mais nous avons régulièrement constaté des comportements qui, selon nous, sont contraires."

Müller a décrit comment des réunions apparemment positives avec leurs coéquipiers américains se termineraient par l'un des Américains disant: "Génial, nous avons pris une décision." Elle a poursuivi: "Et pour nous, quand vous dites "nous allons le faire", c'est un engagement. Une promesse. Vous ne pouvez pas simplement changer d'avis demain avec désinvolture." Les Allemands étaient déconcertés par le fait que les Américains pouvaient prendre des décisions si rapidement, sans beaucoup de discussions et sans impliquer toutes les parties. En réponse, Müller a déclaré : "Nous passions des jours entiers à travailler avec diligence sur la mise en œuvre. Et puis l'un des Américains changerait d'avis ou apporterait plus de données suggérant une voie différente. Ils changent de décision avec désinvolture chaque semaine, comme si cela faisait partie du travail d'équipe normal."

"Après beaucoup de chagrin et de frustration", a ajouté Wulf, "nous avons conclu que pour les Américains, une "décision" est simplement un accord pour poursuivre les discussions. Et si vous êtes américain et que vous comprenez cela, ça va. Mais pour un Allemand, qui voit une décision comme un engagement définitif à avancer sur un plan, cela peut causer beaucoup de problèmes."

Plus tard, lorsque j'ai interviewé l'équipe américaine, Larry Nicoli a exprimé sa profonde frustration que les Allemands semblaient incapables de s'adapter à de nouvelles informations : "Il leur faut des semaines pour prendre une décision, et, une fois qu'elle est prise, ils s'y accrochent avec leur vie. Mais le monde est dynamique. Les choses changent. Si les décisions ne sont pas flexibles, comment pouvons-nous battre la concurrence ?"

Erin Meyer, The Cultural Map, Perseus Books Group, 2014.

Comment les Européens voient les Chinois

Hergé, Le Lotus bleu, 1936 première édition (édition couleur 1946).

Comment les Chinois voient les Européens

"J'ai vu beaucoup d'Européens, mais je n'arrive pas à distinguer de quel pays ils sont. Ils sont tous blonds avec des yeux verts". "J'ai l'impression que les Allemands sont grands et robustes alors que les Français sont plutôt petits et élégants", et les Anglais "assez petits dans l'ensemble" ; "les Français ont un nez bien fait tandis que les Allemands ont l'arête du nez haute"...

Les auteurs de ces propos ? Certains des vingt-neuf Chinois de Guangzhou, l'une des quatre villes les plus dynamiques du sud de la Chine, qui ont été interrogés par une équipe franco-chinoise dans le cadre d'un programme de recherche sur l'interculturel.

La perception des Européens par ces Chinois se fait plus tranchée quand il s'agit des caractéristiques sociales et culturelles : le romantisme revient ainsi comme un leitmotiv pour caractériser les Français tandis que les Allemands sont spontanément perçus comme "sérieux et pragmatiques en public, chaleureux en privé , les Anglais "distingués, cultivés et conservateurs". Associé à un art de vivre, le romantisme des Français l'est aussi à une certaine légèreté et une certaine paresse...

On le voit, les stéréotypes sont la chose la mieux partagée au monde. Ceux-là font d'autant plus sourire que l'échantillon, composé de directeurs d'entreprise, d'étudiants, d'artistes ou d'employés, se veut représentatif de la classe moyenne supérieure d'une grande ville de l'empire du Milieu. Les hommes d'affaires français tentés par le marché chinois seraient pourtant avisés de prendre ces stéréotypes au sérieux car ils rejaillissent souvent sur l'idée qu'on se fait des produits made in France. Ainsi les produits français sont réputés "romantiques et luxueux" et jouissent d'une image positive dans la mesure où il relève du secteur du luxe et de l'habillement. [...]

Tous les Chinois interrogés se gardent cependant de généraliser. Ainsi ce professeur de sciences politiques à l'université de Guangdong, pour qui "il faut faire une distinction : c'est surtout la classe aisée qui est romantique, car il faut avoir de l'argent pour être romantique". Les stéréotypes ne sont de surcroît pas définitifs. Les quelques Chinois de l'échantillon qui ont eu l'occasion de voyager en Europe soulignent que leur perception du Vieux Continent a depuis changé. "Avant, confie ainsi une Chinoise de 45 ans, écrivain de son état, je trouvais l'Europe très loin de nous. Depuis mon voyage, je pense que je peux rapidement m'intégrer en Europe. L'Europe n'est pas très loin ni très différente de nous." Mais l'expérience vaut-elle en sens inverse ? A quand une enquête sur "Comment les Européens voient les Chinois" ?

S. Allemand, in Sciences humaines, n° 139 - Juin 2003, Les mondes professionnels.

Document A

Dans une série de visuels, l'artiste berlinoise Yang Liu confronte les différences entre l'Occident (en bleu) et l'Orient (en rouge).

Yang Liu, Orient/occident : mode d'emploi, éd. Taschen.

Document B

Le consul des États-Unis à Toulouse, Laurie Farris, discute les différences culturelles constatées par les hommes d'affaires américains en France.

Les Américains aiment aller droit au cœur du sujet, qui normalement, dans une relation d'affaires, est de faire affaire, et de traiter, d'effectuer quelque transaction. Ceci a son origine dans divers domaines, mais vient en grande partie du fait que, dans la mentalité américaine, on n'a pas besoin d'être très proche des personnes avec qui l'on fait affaire, il n'est pas nécessaire de passer beaucoup de temps à faire connaissance avec eux pour avoir confiance et pour vouloir faire affaire avec eux. Tandis qu'en France et dans un tas d'autres pays, on a le sentiment qu'il est important d'établir une relation personnelle, et cela prend du temps. Et vous ne faites pas affaire avant d'avoir établi la relation. Ainsi, il est important pour les Américains de comprendre que ce qui peut leur sembler une perte de temps n'est pas du tout une perte de temps, et que c'est essentiel pour accroître leur capacité de faire affaire en France. Ainsi, la patience est un mot très important que j'utilise. Un autre mot que j'utilise c'est 'formalité'. Les Américains sont très informels dans l'ensemble. Mais en France, la plupart des gens n'aiment pas être appelés par leur prénom dès la première rencontre, et peut-être que bien plus tard, on n'utilisera toujours pas le prénom. Tandis qu'aux Etats-Unis, il est habituel d'appeler quelqu'un par son prénom dès le premier contact. Ainsi un peu de formalité - appeler les gens par leur titre, monsieur, madame, etc., être plus officiel, y compris dans votre façon d'être, dans votre conduite, et dans votre tenue vestimentaire, autant que dans les échanges verbaux.

Laurie Farris, Autre pays, autres moeurs, conférence donnée à l'Université Toulouse-Jean Jaurès (Toulouse II-le Mirail), 2003.

Après avoir donné des fusils aux Tahitiens, Mason, un capitaine britannique, s'aperçoit qu'ils perdent leur douceur, et reprend les armes.

- Monsieur Purcell, dit Mason, coupant court à ces effusions, dites aux Noirs de rendre les balles.

Purcell traduisit, et aussitôt Mehani passa de l'un à l'autre, recueillit les balles, et les remit à Mason. En même temps, il fit tout un discours plein d'élégance et de dignité. Ses gestes, avec moins de rondeur, rappelaient ceux d'Otou.

- Monsieur Purcell ? dit Mason.

- Il vous présente ses excuses pour les mauvaises manières des Tahitiens et vous assure qu'à l'avenir, ils vous traiteront avec le respect dû à un père.

- C'est bien, dit Mason, je suis heureux que nous les ayons de nouveau en main.

Il se tourna pour s'en aller.

- Remerciez-le, dit-il par-dessus son épaule.

- Est-il fâché ? Dit Mehani, les sourcils froncés. Pourquoi s'en va-t-il sans répondre ?

Selon l'étiquette tahitienne, Mason aurait dû répliquer à son discours par un discours d'une longueur égale.

- C'est moi qui doit répondre, dit Purcell.

Et il improvisa une harangue où le reproche était si voilé qu'il pouvait presque passer pour un compliment. Mais les Tahitiens ne s'y trompèrent pas. Tout le temps que Purcell parla, ils gardèrent les yeux baissés.

Purcell n'eut pas le temps d'aller au bout de son improvisation : Masson l'appela. Il se tenait sur la dunette, les yeux fixés sur le ressac.

- Que leur racontez-vous donc ? dit-il avec méfiance.

- Je leur dis merci d'avoir fait leur soumission.

- C'est si long "merci" en tahitien ?

- Avec les fleurs et les épines, oui.

- Pourquoi tous ces bavardages ? dit Mason en penchant en avant son front carré.

- C'est la coutume. Ne pas faire de discours après les excuses de Mehani, c'était rompre avec eux.

- Je vois, dit Mason, mais il n'avait pas l'air convaincu.

R. Merle, L'Île, 1962.

Issu d'une famille juive algérienne, J. Sfar a élaboré depuis une dizaine d'années une oeuvre singulière et érudite.

J. Sfar, La Chat du rabbin, Poisson pilote, 2010.

Document B

Il nous faut partir d'un constat : nos sociétés sont structurellement et durablement marquées par la pluralité et la diversité culturelle. C'est une diversité à caractère exponentiel. Au sein de chaque groupe voire au sein de chaque individu, on constate une pluralisation de plus en plus forte. L'hétérogénéité est devenue le dénominateur commun de tous les groupes, que ceux-ci soient nationaux, sociaux, religieux ou ethniques. On assiste à une hétérogénéisation de fait, liée à la mondialisation notamment. Celle-ci n'a pas pour unique conséquence une homogénéisation du monde, confondue d'ailleurs trop souvent avec une forme d'américanisation. Au contraire, la mondialisation favorise et multiplie les contacts, les lectures, les rencontres et entraîne une ouverture des identités. Chaque individu, même le plus casanier, est, par ses lectures, par la télévision, par internet, etc. en contact avec le monde entier. L'étrangeité est devenue quotidienne et proche. Chaque individu construit son identité selon des modalités de plus en plus différenciées en s'appuyant sur des exemples extérieurs à son groupe de naissance.

Cette complexité et cette hétérogénéité croissantes du tissu social et des pratiques culturelles imposent de reconstruire le concept de culture car celui-ci ne permet plus de rendre compte de la diversité culturelle. Il nous faut donc repenser le mode d'accès aux cultures car la société ne se réduit pas à une juxtaposition de groupes et de sous-groupes supposés homogènes.

La modernité, au sens anthropologique du terme se caractérise par la surabondance événementielle et spatiale ainsi que par l'individualisation des références et non, comme on a trop tendance à le croire, par une mondialisation des cultures. Cette segmentation du temps et de l'espace ainsi que la fragmentation des groupes favorisent les "jeux culturels ". La multiplication des contacts et des échanges pulvérise la notion d'acculturation qui dépasse largement la confrontation binaire et s'inscrit dans une multipolarisation des appartenances. Ainsi, plus aucun individu ne peut se sentir à l'aise dans un seul cadre culturel. [...]

On assiste à une définition de l'appartenance culturelle non plus par filiation mais par personnalisation et création, par affiliation. L'individu n'est plus au cœur d'une seule identité mais de plusieurs, identités qui ne sont pas exclusives les unes des autres et qui sont, parfois en harmonie, parfois en contradiction.

On se trouve dans une réalité sociale polychrome, labile et mouvante. C'est pourquoi, il devient de plus en plus difficile de définir l'individu à partir de sa seule appartenance culturelle, ethnique ou même nationale. Les marqueurs traditionnels d'identification (nom, nationalité, âge, culture, statut social...etc.) ont perdu leur pertinence et ne permettent plus d'identifier autrui encore moins de le catégoriser.

L'utilisation synonymique des termes "multiculturel/interculturel" révèle le flou sémantique mais aussi les enjeux symboliques et politiques. Le terme de "pluralité" renvoie à un état, à une situation. Le multiculturalisme est un mode de traitement de cette pluralité qui consiste à reconnaître la co-présence de groupes distincts et homogènes. Le préfixe "inter" de "interculturel" indique au contraire, une mise en relation et une prise en considération des interactions entre les groupes et les individus. L'interculturel ne correspond pas à un état, à une situation mais à une démarche, à un type d'analyse. C'est le regard qui confère à un objet, à une situation la caractère d'interculturel. Ainsi, selon la nature de l'objet on évoquera, la pédagogie interculturelle, la communication interculturelle.

M. A. Pretceille, La pedagogie interculturelle : entre multiculturalisme et universalisme, 2011.

Manager : Arthur Bévue.

Entreprise : ARC, 27 boulevard de la Chanterie, 49481 Saint Sylvain d'Anjou.

Évènement : Salon de l'industrie Grand Ouest à Nantes du 16/04 au 18/04. .

1. Demander par mail proposition d'assurance auprès de notre assureur AXA (numéro de client P5408) "pendant le transport et la durée de l'exposition, contre tout dommage, perte ou vol." Estimation de la valeur des biens à assurer : 45 000€. Demander la liste exhaustive à Charles Pépin, le commercial en charge du salon.

2. Suite à l'appel téléphonique de ce matin, confirmer par mail la réservation de trois chambres au Grand Hôtel à Nantes pour les commerciaux qui seront au salon de l'industrie Grand Ouest. Deux chambres individuelles, du 16/04 au 18/04, petit déjeuner fourni, et une chambre le 17/04 uniquement.

3. Relancer par mail l'imprimerie Paquereau pour les flyers et les Kakemono qui devaient être livrés le 15/02. Numéro de commande P30427. Se renseigner pour des goodies originaux.

A

Cher Madame, Malgré nos observations répétées au sujet de vos retards, nous ne constatons pas d'amélioration de votre part : le 7 et le 15 du mois courant, vous êtes arrivée à plus de 11h, comme tous les membres du service ont pu le constater . En conséquence, par la présente, nous vous adressons un dernier avertissement. Veuillez agréer, Madame, l'expression de nos salutations distinguées.

B

Madame, je me permets de vous contacter pour vous relancer au sujet de la facture impayée n° ... en date du 16 juillet 1947 qui n'a pas été réglée à ce jour. Pour mémoire, tout retard de paiement peut entraîner une indemnité de 40€ plus les intérêts (2,50% par mois). Veuillez recevoir, Madame, l'expression de mes salutations respectueuses.

C

Monsieur, je vous écris suite à notre entretien téléphonique de ce jour pour vous confirmer la réservation de la chambre n° ... le 30 juin 2024 pour M. Brouillet petit déjeuner inclus. Je me permets de vous rappeler que, comme nous l'avons évoqué au téléphone, M. Brouillet est intolérant au gluten. Je vous prie d'agréer, Monsieur, l'expression de mes salutations respectueuses.

Document F

Madame, Monsieur, Nous constatons avec regret qu'en dépit de nos courriers de relance des 7 septembre et 15 octobre 2020, votre société n'a toujours pas procédé au règlement de notre facture n°54715, échue le 13 juillet. En conséquence, nous vous mettons en demeure de nous régler la somme de 15 800€, dans un délai de huit jours à réception de la présente lettre. A défaut, notre service contentieux en demandera le recouvrement par voie de justice. Veuillez agréer, Madame, Monsieur, l'expression de nos salutations distinguées.

Document C

Monsieur, En règlement de notre facture n°54715 du 13 juilet, vous nous avez adressé le chèque n°3541 de la Banque National de Mayenne d'un montant de 4720€. Or, notre banque vient de nous informer que le paiement de ce chèque a été refusé faute de provision. Nous vous prions de nous indiquer quelles solutions vous envisagez pour régulariser cette situation : l'envoi d'un mandat à notre destination ou l'envoi d'un nouveau chèque tiré sur un autre compte suffisamment provisionné. Dans l'attente de votre prompte réponse, veuillez agréer, Monsieur le Gérant, l'expression de nos salutations distinguées.

Document D

Madame, Monsieur, Nous avons constaté que les documents comptables transmis au Centre des Impôts comportaient une erreur. En effet, le bilan avant solde bla bla bla. Vous savez que votre responsabilité professionnelle se trouve engagée. En conséquence, si notre entreprise venait à être pénalisée par les services fiscaux, nous serions en droit de vous en demander réparation. Nous vous demandons d'accorder à nos comptes toute la rigueur exigée par la mission que nous vous avons confiée, faute de quoi nous serions dans l'obligation de changer de cabinet comptable. Nous vous prions de croire, Madame, Monsieur, en l'assurance de notre considération distinguée.

Manager : M. Charles Pépin.

Organisme : ONR photocopieurs, 47 avenue Fontaine, 49070 Beaucouzé.

En interne. Rappel aux salariés. Recrudescence des cas positifs dans l'entreprise. Attention particulière aux personnes fragiles. Rappel de l'importance des gestes barrière. Garder ses distances lors de la pause café. Continuer à se laver les mains, à aérer les locaux, à tenir ses distances.

En interne. Dernier avertissement à Mme D. Laie. Nombreux retards constatés. Exemple : 7 et 15 mars, arrivée à plus de 11h. Constaté par tous les membres du service. Aucune amélioration. Dernier avertissement avant une demande de sanction auprès du service RH.

Relance auprès du lycée David d'Angers. Facture du dernier trimestre 2021 non réglée à ce jour. Facture #54715 de 17 542€.

Document A

Objet : Modification de devis

Monsieur,

suite à nôtre conversation téléphonique de ce jour, je vous confirme que les travaux supplémentaires que vous avez demandés vont entraîner une majoration du devis initial n°1345 du 05/01/2018.

Je vous prie de bien vouloir trouver ci-joint la dénomination des prestations supplémentaires, ainsi que leur coût.

J'espère que cette proposition vous conviendra. Pour la bonne forme, je vous remercies de nous retourner un exemplaire de se document sur lequel vous aurez écris la mention "bon pour accord" suivie de votre signature.

Dans l'attente de votre courrier, veuillez croire, Monsieur, en l'assurance de nos sentiments respectueux.

Document B

Objet : fin de contrat

Monsieur,

Par contrat en date du 4 janvier 2015, vous avez été embauché a l'essai pour une durée de 12 semaines. Cependant, nous sommes au regret de devoir mettre fin à cette essai.

Vous cesserez donc votre activité a compté du 5 février. À cette date, nous vous remettrons vos certificats de travail, solde de tout compte et attestation destiné à Pôle emploi.

Nous tenons à vous informez que nous renonçons au bénéfice de la clause de non-concurrence figurant dans votre contrat de travail. En conséquence, vous êtes dégagé de cette obligation à notre égard et nous ne vous verserons pas d'indemnité compensatrice.

Nous vous prions de croire, Monsieur, en l'assurance de nos salutations distinguées.

Angers, le 3 décembre.

Objet : Candidature à un pose d'Assistant de Manager

Madame, Monsieur,

Vous êtes leader dans le domaine de l'immobilier et vous recherchez un(e) assistant(e) polyvalent(e) pour votre société située à Nantes ; je vous adresse ma candidature à ce poste car je souhaite participer au développement de vos activités.

Cette fonction nécessite une bonne faculté d'adaptation, ce qui correspond à mon profil : rigoureuse, autonome, et dotée d'un bon relationnel, je souhaite mettre à profit ma motivation, mon expérience et mon dynamisme au sein de votre équipe.

J'ai pleinement rempli les fonctions d'Assistante chez Dufour à Nantes pendant 8 ans, où j'ai donné entière satisfaction ; j'assistais 2 managers et dirigeais un groupe de 5 secrétaires ; malheureusement cette société a délocalisé son pôle secrétariat.

J'ai le sens du contact, je maîtrise les outils bureautiques ainsi que la langue anglaise, et je suis polyvalente (connaissance des logiciels comptable et commercial). Je sais donner une image positive de l'entreprise.

Afin de parfaire mon anglais, je suis actuellement une formation par correspondance chez Herald.

Intégrer votre équipe serait pour moi une opportunité de poursuivre une carrière en adéquation avec mes perspectives.

Dans l'attente de vous rencontrer, à votre convenance, je vous prie d'agréer, Madame, monsieur, l'expression de mes salutations distinguées.

Justine Beaufort

P.J. Curriculum Vitae